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運營你真了解嗎?

發布時間:2021-01-21 20:48:41 已有: 人閱讀

  去年一年一直在關注招聘網站,一方面招聘有需求,一方面通過觀察招聘網站也可以看出一些企業的端倪,有把銷售當

  招聘,有把企管當運營招聘,有把渠道拓展當運營,有把產品技術當運營,還有把推廣也當運營,所以今年分享第一篇我把最招聘最多的運營進行分享。之前一些文章也都提到過運營,可是沒有真正系統的講一講什么是運營,下面我把我理解的運營跟大家分享一下,不對之處請批評指正。

  首先說說運營這個詞和崗位的出現是伴隨互聯網的發展,互聯網公司里沒有銷售崗位,所以很多人就誤認為運營就是銷售,那么我把我對運營這個名詞和崗位的核心,從幾個部分在這里跟大家分享一下:

  為什么要把宏觀這個詞用來解釋運營那,因為個人認為運營不只是一個崗位和一個企業,而是會影響到行業和經濟的發展,是的很難想象一個崗位能有如此巨大的作用,有沒有夸大其詞那,個人認為一點都不夸張,下面從宏觀和微觀著重陳述:

  我們說的專家,精英都是在某一行業或領域具有一定的權威和經驗,那真正的運營高手也必須十分自己所在的行業發展現狀和對行業未來做精準的預判,并且通過自己的能力能夠帶領企業引導行業發展,為企業和行業發展做出突出貢獻的人。這樣的人不是企業CEO或者董事長,因為他們不夠專注,也不會是那些所謂專家因為他們缺乏執行力,所以真正的運營高手應該是能夠準確找到通往未來目標的路徑,并堅持不懈走下去的人。當對未來目標認同的企業越多,看到同一路徑并越來越多的企業參與到這條路徑的時候,中國企業家才能真正的傲立在世界面前,打敗那些跨國公司對世界經濟的壟斷,讓中國經濟健康快速的發展。所以宏觀的說運營不止要做眼前的事更應該緊盯未來,找到目標,為企業發展制定中長遠規劃,并帶頭實施這都是運營不可推卸的責任。

  運營的微觀世界我們就講細節,俗話說千里之堤毀于蟻穴,運營要在具體運營流程執行過程中把控好每一個細節,從主流程到子流程細化不漏掉任何一個環節;保證流程通暢,執行到位,責任到人,做到有理有據有節。并通過運營規則的制定使監管更順暢,通過利益分配保證每個環節都可以遵從流程和規則而不是強硬的懲處辦法。而要做到這點就需要在產品和服務標準化上面死磕,中國經濟發展四十多年也是經歷了野蠻增長,現在國家在進行產業調整和升級,說到底就是把各個行業缺失的標準要進行統一,這也是目前影響企業發展的最核心因素之一,而國家也需要借鑒優秀企業的運營標準來制定企業、行業和國家標準。所以從現實的角度講運營的微觀世界更重要,因為你做的一個標準和流程可能會影響企業、行業,甚至國家戰略方面的制定,被以后幾十年作為規范來遵守。

  我曾經跟很多人說過運營我比作一個人的大腦,產品經理相當于神經系統,技術屬于軀干;很多互聯網企業都有COO首席運營官,也有運營總監和運營經歷,我在這里不再引用這些崗位名稱,而是從打造生態型互聯網企業和自營性互聯網企業來分別陳述運營的崗位不同,把運營分為運營合伙人、運營管理者、運營執行人三個層面講解,相信這也是很多企業分不清楚阿里運營小二和網店賣家運營的差別,在招聘時候經常混淆。

  搭建生態型互聯網企業現在大家理解的都是BAT在各種互聯網企業并購投資,搭建自己的互聯網帝國,我想說的是以后應該會有更多根據市場用戶群體,行業搭建的生態互聯網公司會打破這種局面,就跟國內經濟的發展離不開各類批發市場在當中啟到不可忽視的作用一樣,從國家壟斷百貨公司到各個行業獨立運行,這是一個必然的過程,所以我在這里著重講一下針對某一領域市場和行業運營的職責,下面分別論述:

  我為什么稱之為運營合伙人而不是說COO,個人認為現在大部分公司的COO還不能稱之為運營合伙人,很多都是在根據CEO或者董事長的指示去做執行層面的東西,可是這樣的COO首先就被劃定到一個小圈圈里,很難有自己獨立的思考和判斷,更多是把選擇判斷權拱手相讓,我認為這樣的COO是不合格的,所以我稱其為運營合伙人,就跟我之前說的運營是一個人的大腦,大腦只有一個,所有的指令也應該是由大腦事先發出,CEO更應該做人的事情而不是大腦的工作。這個運營合伙人主要職責包括以下幾點:

  g) 生態建設不止是一家企業盈利而是共贏,所以給其他企業或行業會帶來那些重大的變化也要說清楚。

  很多人可能認為這都是CEO或董事長應該做的事情啊,怎么都是運營合伙人啊,個人認為董事長和CEO更多是應該結合企業全盤考慮,在企業文化,人財物的統籌管理。我在這里拿三國蜀國做比喻,運營合伙人應該就屬于諸葛亮的角色運籌帷幄,董事長總經理更應該做的事情是根據運營的規劃怎么保證和企業利益一致,在實施過程中如何更優化,通過那些方式能夠更快,更好,更省的達成目標。而不是現在的董事長提一個想法,CEO根據想法去設計一個方案,兩個人商量好再找一個COO來去執行,基本上這樣做的企業都屬于多頭管理,董事長的想法,CEO的方案,COO在執行過程中一定會不斷爆發沖突,各種責權利益博弈,大量的時間精力會在會議和不斷試錯中被否定,因為董事長只想目標不管執行,CEO只想方案不管落地,COO管執行會發現很多問題會和COO方案和董事長的目標有沖突而做不到,這就會造成兩個結果,要不是三者出現大的人事變動,要不是方案流產。

  在這里我在啰嗦幾句,董事長和CEO的首要職責是保證企業的健康發展,且多半已經是所謂成功人士,奮斗進取心不高,所以出發點和立足點局限了大部分人,且讓有成功經歷的人去改變自己很難,這類企業家很難在新網發展大趨勢下為企業在未來發展規劃制定出一個有理想有奮斗的規劃,更多是按部就班,可是在這樣一個變革時代,任何還想以以前經驗來復制以后成功的基本都會被歷史無情淘汰,互聯網,人工智能,區塊鏈,新能源等等已經在對我們的方方面面帶來翻天覆地的變化,任何企業如果做不到把自己變成一個大的生態圈,那就盡快找到想做生態的企業成為其生態鏈不可或缺的一環,才能保證其健康可持續的發展。說實話這些都是傳統企業董事長和CEO很難具備的眼光和胸襟,所以找到這樣一個運營合伙人來做大腦的事情是最合理的,當然在如何選擇這樣人是另一回事,但是如果沒有這樣的人成為企業中流砥柱,大部分傳統企業在產業升級和互聯網+的道路上都會被邊緣化直至淘汰,因為老舊的思想始終很難改變。

  為什么稱之為運營管理者,因為這個崗位需要根據上面的規劃具體落地,這里管理者可能不是一個人而是一個團隊,因為生態體系的搭建不會一蹴而就,也不會只有一條線,所以一個運營總監肯定是不能做到全方位的建設和監管,主要職責是根據整體戰略規劃進行運營體系,運營規則和利益分配的具體執行方案及戰術打法策劃,所以運營管理者具體工作的職責分為以下幾部分:

  運營體系是一個企業基本運作的軸,從主流程到子流程,從主業務流程到配套服務流程,從售前到售后流程,這個運營體系包含了業務部門方方面面的工作基本規律,就像一條流水線每個環節每個人都很清楚自己應該做什么,怎么做。

  運營規則包括內部和外部,其核心也是為了保證運營體系能夠很好的執行,在遇到問題時能夠根據規則指導保證執行不偏差,因為在這樣一個整體的運營體系里,任何一個環節或者一個人如果沒有按照規則執行,帶來的后果都是會很嚴重的,所以運營規則的制定一定不是由一個監管部門統一執行,而是各個流程上下游的互相監督,上一個環節沒有按照規定和時間完成的下一個環節就會停止而不是繼續錯下去,發現錯誤研究是流程問題還是規則問題進行修改,直到能夠正常運作良性循環。

  很多人認為利益分配機制就是工資獎金這些,本人認為利益分配機制應該是一套包含各個角色和合作伙伴整體的蛋糕分配方案。對內的不止是工資獎金的獎罰,還要包括其角色對整個體系的價值評估,個人職業規劃,給予精神光榮獎勵等多種手段。對外也不止是按照合同約定完成合同條款,而是幫助合作方在名利上有進一步突破,形成利益共同體,而不是你吃肉他喝湯,這樣的生態才能可持續發展。

  但是現實是基本上大部分老板和CEO都不明白這個道理,經常是三者之前互相沖突或者根本就沒有。前幾天遇到一個看我文章加我的傳統老板更是直接問我利益分配應該怎么制定,他認為模式,運營體系和規則都不重要只有明確好利益分配就好。我回答不清楚你的模式和運營體系、規則的情況下我無法給你利益分配的方案,結果對方就說我紙上談兵還拉黑我,中國人說了幾千年的沒有規矩不成方圓對他來說都是利字當頭,我也只能祝福他栽跟頭小一些了。

  運營執行者是真正一線的基本管理和執行者,他們最清楚自己負責范圍內關于流程,規則和利益的事情,也最清楚有哪些問題,他們不一定有能力提出改進方案,但是對面對的困難肯定是心知肚明,所以在這個生態體系里來自基層的聲音至關重要,所以運營執行者真正的工作范疇應該如下:

  這三組運營的劃分完成整個企業運營從戰略到執行的全方位工作,也保證了不走樣執行統一,思想統一,利益統一,做好這些才有機會打造一個互聯網基礎下的生態多元化公司,而不是簡單的找一兩個人就可以完成的,當你的生態建設完善用戶離不開,那企業就成功了。那些喊著要做生態的先在合伙人和人才招聘上如何到位,后面執行如何保障想清楚按照正確的方式去做,而不是傻干蠻干會更容易看到成功的曙光。

  自營性跟生態企業的本質區別就是大自然和老虎的差別,自營性崗位按照運營合伙人和運營管理者、運營執行者去講述其內容差別很大,且運營體系相對簡單,運營規則除非是自建渠道不然就按照各個渠道規則運行就行,利益分配主要是給關鍵核心成員的利益保障,當然其他在這里我重點講述一下品牌自營和渠道自營兩種下面分別論述:

  品牌自營性運營合伙人應該是企業對市場最敏感的人,他能敏銳感覺到市場的變化和發展方向,從而在產品和角色定位方面做出預判,驅動整個企業朝著正確的方向前進,如果比喻這個崗位就像鋪路人,CEO就是汽車,董事長就是司機,只有路鋪的正確,鋪的好企業才能順利到達終點,所以這種企業運營合伙人具體職責應該包含以下幾點:

  品牌自營企業在新時代下必須從新梳理自己的品牌客戶人群有哪些,根據他們的喜好對產品及品牌進行重新打造或在做一個新品牌,以前的品牌都是基于產品品牌思維,而現在的品牌都是用戶標簽思維,用什么品牌就代表我是什么個性,對什么文化價值觀更認同,所以運營負責人必須對用戶很熟悉,時刻關注用戶思維和體驗才能做好品牌及產品定位,包括產品設計等。

  現在銷售渠道很多,線上線下也不同,運營合伙人至少要對某一渠道熟練掌握,當然能多個渠道掌握更好,熟悉渠道玩法特性,能夠在產品制造出來后快速通過各個渠道迎接市場考驗,充分利用渠道能動性打開銷量,不再是層層代理機制這種老套路已經不行了。

  對數據敏感,實時對渠道及市場數據進行監控,對競爭對手情報搜集等,不對數據敏感的不適合做合伙人最多做總監。

  在這里主要是指對某一渠道的建設和管理,搭建這一渠道的建設和對接,保證渠道銷售的供給,提高渠道效率和降低渠道成本都屬于其本職工作,當然也少不了營銷活動、渠道數據的分析和競品分析,根據渠道規模配備相應的團隊。因為渠道運營有對TOB,有對C的,就不展開了。這個和傳統渠道銷售區別主要就是上下游銜接更緊密,有整套體系運營管理,基于數據及市場反應更迅速,產品周期性更短迭代更快。

  就是最基層做事的人,對所在渠道做最基礎的工作,在這里我想強調對C運營專員和客服專員的差別,運營專員關注產品轉化和售后問題處理,客服專員主要負責產品銷售,如果要系統分開推廣和客服可以成為一組共同為銷售結果負主責,運營是支持部門擔副責,如果在整個經營過程中流程繁瑣,效率低下成本高是運營的過失。

  很多傳統企業做互聯網失敗都是因為在做全渠道銷售商的定位,而不是我上面提到的幾種角色,新零售時代已經沒有銷售商了,誰能更貼近消費者,誰能在生態里獲得更重要的位置才是那些傳統渠道商首先應該思考的問題;千萬不要想所有的用戶都是你的,也千萬不要什么業務都做貪大圖全,沒有任何一個企業自己能完成生態布局,也不可能某一企業形成壟斷。根據定位先小范圍嘗試,成功后再大范圍復制才是正確路徑,掉頭過猛過快都不可取,已經有太多失敗案例給我們借鑒就不要在重蹈覆轍了。

  因為互聯網的發展對傳統行業的影響,傳統行業原來的角色都會發生比較大的轉變,以前的中間商都在往服務商轉型,傳統零售商在往多渠道發展,但是這些都必須從從新樹立企業定位開始,渠道商企業定位有整合者、服務商、顛覆者、標準制定者等角色,定位不同所其業務范圍和模式也不同,運營合伙人首先要幫助企業在新的時代樹立清楚自己的新角色定位,才能明確自己要做什么怎么做,沒有清晰的定位或者定位過于龐大不符合企業現狀,都會讓企業步履蹣跚。

  因為企業重新定位后會面臨很多改變,從哪個業務或者那個地區試點進行改變就很重要,選擇好新戰場,明確新的戰略目標,從0到1在到一萬的階段性或者終極目標要明晰,這樣才能進行每個階段的戰略規劃。

  以往的商業模式不可持續,是在原有模式升級,還是進行大的調整,都要根據企業新的定位和已有的優勢進行考量,很多人對商業模式的忽略都宰了大跟頭,商業模式的核心就是在明確定位和起點終點后,具體做什么,怎么做,那些應該做哪些不能做,責權利的重新分配,只有按照商業模式規定的去做才能走出一條路,如果是什么模式都不清楚,摸石頭過河風險很大。

  有定位做基礎,有起點明確,具體要做什么怎么做也明確后就是戰略戰術規劃,每個階段達成什么目標和結果,重點是什么,需要多少時間和人財物等都要規劃清楚,不然做起來東一榔頭西一拐杖只會無頭蒼蠅亂竄。

  當上面都和董事長CEO明確后,接下來就是建團隊和運營體系搭建,當然前期可能已經有幾個核心人員已經參與其中是最好,因為前期參與的核心人員越多后面越不容易走偏,執行起來才會更順暢。

  不管是獨立B2C電商,自營連鎖,還是第三方平臺開店。渠道自營一定是多渠道去占領市場,這里面的核心就是用戶粘性,忠實客戶數量,真正的渠道運營管理者關注的不應該是只拉新客戶保證銷售額而忽略了老用戶的維護和持續挖掘,所以在自營體系里,圍繞用戶的運營是其工作的核心。產品和服務只是黏住客戶的手段,怎么能在渠道中勝出獲取更多用戶口碑,使其忠誠并口碑傳播,做到可持續發展,是考驗渠道運營管理者的核心,而不是忽高忽低的銷量和暫時的利潤。也可以比作戰爭中的先鋒官要沖鋒陷陣,CEO和運營合伙人都為其助陣后方提供彈藥和火力支援,這也是渠道運營管理者和生態運營的區別。

  就是管理者手下的兵,執行戰隊力要強,要能夠密切接觸市場,掌握市場變化即時反饋,主動創造戰機,對戰斗結果負責。

  本人一直有個觀點運營不是要多面手而是專注專注在專注,從點到線再到面的整體建設和管理,而市場和客服都是點管理,當然網店和實體店專修也屬于運營的工作范疇,運營和銷售最本質的區別也是如此。運營即要關注點同時也要負責面,而銷售、市場都是點管理,所以運營是一個企業當之無愧的大腦,而一個商業企業運營強不強則決定了這個企業的今天和未來。寫這篇文章的核心就是要讓廣大企業對運營進行全面的了解,從新對企業在互聯網時代下的定位,在組織機構和運營管理上明晰崗位和職責,不要再讓運營在無關的事情上去疲于奔命,也不要在企業的地位擺的太低,不能因為運營不強就可以任人擺布,想在互聯網新時代做好企業,就盡快去完善健全自己的運營團隊吧,只有這樣企業才能少走彎路和死路,也不要在運營人員太摳門留不住人才,未來企業股東如果沒有負責運營的可以說都是做不好的企業!

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